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大家好，承接着上一期的关于供应链目标达成的话题，这一期我们再细说一些工具和管理方法。有一些是通用的管理方法，其他部门稍微改一下也是适用的。

首先，我们的主题是目标，那么目标如何制定，我们在这里简单带一下目标管理的SMART原则。

SMART原则是目标管理中广泛应用的一种方法，用于制定清晰、可实现的目标。它通过五个维度（Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound）帮助人们避免模糊或不切实际的目标设定，提高目标达成的效率。

1. Specific（具体的）

目标必须清晰、明确，避免模糊笼统。需要回答 “是什么”“谁来做”“在哪里做” 等问题，让人一眼就能理解目标的核心。

面例子：“我要提升业绩”（模糊，未说明提升什么业绩、提升多少）。

正面例子：“我要在 3 个月内，将个人眼镜成品的月度销售额从 5万元提升到 8万元”（明确主体、指标和具体数值）。

2. Measurable（可衡量的）

目标需有量化或质化的衡量标准，便于跟踪进度和判断是否达成。可以用数据、次数、百分比等指标体现。

反面例子：“我要提升产量”（无法衡量 “多” 的程度）。

正面例子：“我要每天生产300 付眼镜，每月生产7000付眼镜”（用数量来量化）。

3. Achievable（可实现的）

目标需具有挑战性，但又在能力范围内，避免因过于困难而放弃，或过于简单而缺乏动力。需要结合自身资源（时间、技能、资金等）判断可行性。

反面例子：“我准备做眼镜外贸，一个月内从零基础学会流利的英语”（超出常人能力范围）。

正面例子：“我准备做眼镜外贸，一个月内掌握英语基础发音和 100 个常用词汇”（通过每日练习可实现）。

4. Relevant（相关的）

目标需与个人或组织的整体目标、价值观相关联，确保所做的努力对更重要的方向有贡献，避免 “为了目标而目标”。

反面例子：“一名验货员的目标是“每天练习 1 小时绘画”（若与职业发展无关，则缺乏相关性）。

正面例子：“一名验货员的目标是“每周学习 5小时品质管理方法”（与职业技能提升直接相关）。

5. Time-bound（有时间限制的）

目标需设定明确的截止时间，避免无限期拖延，同时帮助合理规划进度。时间应具体到日期或时间段。

反面例子：“我要完成项目报告”（未设定时间，易拖延）。

正面例子：“我要在 2025 年 8 月 15 日前完成眼镜样板报告，并提交给领导审核”（明确截止时间和交付对象）。

以上就是关于SMART原则的介绍。结合我们供应链部门的工作目标，我们来设定一些指标，比如出货准时率达到98%，供应商关键零配件安全库存水平达成率达到100%，库存天数控制在20天以内等等。

在实际工作中，团队合作和跨部门协助是非常重要的管理部分。我们在做目标的时候，要兼顾集体和个人，本团队和相关团队的绩效捆绑。

我们给本部门同事定目标时，一定要把集体的目标放在首位，充分体现团队精神的重要性。在各项目标的比重分配上，集体部分占比不宜太少。个人指标上，要尽可能贴合实际，并且每个个人的指标也许会不一样。举个例子，采购的同事分管不同的供应商，供应商的出货准时率这样的指标，原材料和非标配件的供应商，实际表现可能差异很大。原材料生产标准化，大批量化，交期准确率是比较高的，非标件生产难度大，批量小，预测经常改变，准时交货率相对较低。按以上SMART原则，给不同类型的供应商定目标时，要有所差别。

对整个公司来说，各个部门的目标设定也要做一些互相绑定。

比如生产计划和采购两个部门，生产计划部要完成计划指标，离不开采购部的努力，从选择供应商，跟催供应商出货，解决供应商交付的问题等等，都是为了最终完成计划的相关工作。每个部门的目标制定，都要尽可能的设置1-2个跟上下游工作相关的指标，这样公司的各个部门就能形成一个有机的结合。

有了目标之后，我们需要各种数据报表来监控。常用的分析和表述方法，在Excel中都会经常用到，有一定办公室经验的朋友应该比较熟悉了。对刚进入职场的朋友，也许会有帮助，这里也简单说一下。

数据的监控，一般都会用时间线性来做一个趋势图，每周或者每月的趋势图，看数据的变化。供应链部门一般都是监控接单数据，出货数据，库存水平等等。

在比较大型的公司，也会对各部门，各成员，或者各供应商做对比。一般会用在能力评估上。

管理行为上，也需要做一些相应的安排。

对内，团队应该有一个周例会，或者月例会。不管多忙，这个管理活动都应该坚持的。管理例会上，尽量固定汇报的内容和次序，这样就不会遗漏。有ERP系统的公司，应该定时下载相关的数据，转化成相应的报表。

除了例会，也可以请团队的各成员，做周报，做周报相当于给大家一个自我监督的要求。成员在做周报的时候，应该要做到自我发现问题，自主寻找原因，自主找到解决方案，在周报或例会上，表达相关解决方案和进度。这样我们整个组织的行动力就会很强。

对外，我们供应链部门可以组织跟生产部的例会，或者参与生产部的例会。参加例会不能光听，也要准备一些书面内容的，比如计划的调整，后期预测订单的走势，缺料的情况和缺料比例的趋势等等。让我们生产车间更加理解供应链部门的工作情况。

对外还有一部分，就是供应商的管理。针对表现好的供应商，我们可以组织季度的会议，或者半年一度的会议。表现的好，不代表不需要沟通。我们通过会议，需要表达感谢，继续鼓励，可以分享一些未来的计划，让供应商多了解我们的情况，有必要的话可以提前做好产能和备料的准备。对表现不佳的供应商，我们要展示数据，有理有据的提出批评，同时要请供应商提交改善计划，并按时汇报。

刚才讲了一下横向的对比，也就是成员之间或者供应商之间的对比。有条件的公司可以做末位淘汰制度。

团队成员需要合作，但也有竞争。做的好的同事，将获得晋升和加薪的机会，培养成管理的人才。能力不合适的成员，需要做针对性的培训，或者调岗，实在不适合做这个工作的，也只能考虑辞退了。

供应商的末位淘汰也是非常重要的。企业不断发展的过程中，需要不停引入更加优秀的供应商，让现有的供应商也有所压力。供应商的平衡计分卡能体现各方面的能力指数，表现不达标的供应商，需要逐步减少份额，停止新款开发，甚至终止合作。