供应链部门，如何有效达成目标
大家好，很高兴继续在《中国眼镜制造》杂志上继续和大家探讨供应链的话题。上一期我跟大家分享了供应链的一些重要指标，这里简单回顾一下。
供应链的重要指标包括：准时交货率，订单完成率，采购成本，物流成本，库存周转率，安全库存水平，库存天数，来料合格率，产品合格率，供应商准时交货率，供应商质量合格率，生产订单准时交货率，在制品库存天数，老单管理等等。
这一期我准备跟大家分享，供应链部门如何有效达成主要的目标。
有些朋友可能不太关注供应链部门，认为供应链部门只要确定下单，下了订单之后猛干就是了。不排除有些企业可以这么干。而在我的经验中，稍微有点规模的企业，真不能随便蛮干的。特别是供应链部门。
供应链部门蛮干带来什么后果呢？第一个是交货交不上，导致客户满意度下降，甚至取消订单，取消后期的合作等等。还有一种情况，随便干，最后发现一堆多余的库存，客户要的没生产，没到期的提前做，结果客户控货不给出，或者市场需求不多的做了一大堆库存等等。常听行业内的朋友说道，干了几年，钱没多挣，挣了一堆库存。
供应链部门是一个管理部门，它管理什么呢？一个是计划，一个是库存，还有管理供应商，当然也涉及到人员管理，同时还兼顾着监督相关部门的一些指标，比如生产，品质，采购，开发等各个部门。可以说，供应链是一个CPU，是一个中央处理器。供应链部门是一个复杂的部门，而优秀的供应链部门能发挥出强大的能力。
这么复杂的情况，那如何达成目标？我们从基础的条件和管理对象两方面来阐述一下。
要知道，所有供应链的目标，都是为了最后准时交货这一关键性目标服务的。要做到准时交货，有几个主要条件。
一、足够的材料和配件库存，特别是标准的材料和标准配件，建议大家多少备一些库存。
二、有比较清晰的市场预测，预测可以帮助我们提前备库存，提前分析产能瓶颈，提前准备人员和设备，或者找好外发加工供应商。
三、供应商的准时交付能力。我们不能对所有材料和配件都备库存的，要及时跟上公司内部的生产计划，就要供应商有准时交付的能力。
四、供应商优良的品质管控能力。能交付，但也要交出合格的产品，才不会影响我们生产的计划。来一批退一批，自己的生产计划就全部乱套了，而且什么时候能继续生产，也是一个问号。我们最怕的不是延期，最怕的是不知道延到什么时候。
五、自身的生产能力。这个涉及到前期开发时，是否排查到所有量产的风险，也涉及到生产当中遇到品质问题时的解决能力。
从管理的对象看，我们既要管人，也要管供应商。
供应链部门的人员，应具备以下关键能力：
一、高效的沟通能力。供应链部门是一个大脑，它串联着跟产品进销存相关的各个部门。因此，该部门的人员在日常工作中是处于高频率的沟通状态中的。俗话说的情商，在这个部门中的要求是比较高的。因此，在我们招聘或者建立供应链部门时，沟通能力是重要的要求。
二、高度的数据敏感性。在日常工作中，产品代码，数量，单位，日期，时间，单价，金额等等，都是不停地重复出现。一旦有差错，就会影响到整个链条的运作。举个例子，很多配件的单位，在眼镜行业称为付，发音跟副是一样的。那副或者付，究竟是一只，还是一对？在订单描述和日常沟通中要特别注意。
三、全面的数据统计和分析能力。供应链部门所监督的指标非常多，我们经常要通过大量的数据，做横向，纵向的对比，还需要将两个甚至多个不同的数据内容组合一起去分析。举个例子，拖期的比例和在途订单的数量。光看拖期的比例，可能会看到有所改善，但如果我们一起看在途订单，有可能发现，拖期的改善是因为我们在途的订单大幅度减少而产生的。而在途订单减少，可能是因为客户认为我们交付能力不行，而减少我们的订单。因此，分析数据一定要全面，要多方向综合考虑。
四、统筹能力。供应链部门很多时候并不能真正解决问题，比如产品设计，工程工艺，品质管控等问题，这些是其他部门的责任。但供应链部门通过分析数据发现出问题，之后需要有强有力的统筹能力，拉动相关部门人员，共同讨论和找到解决方案。并且在改善过程中，持续监督改善的进展。
对供应商的管理，从时间上主要分为选择和长期评估两个部分。
选择供应商，要慎重，全面，公正。因为没有合作过，如果没有经过现场细节的考察，很多时候就只能道听途说，这是非常危险的管理行为。为此，我们也常用一些供应商选择的方法。
首先，基于成本考虑，我们优先考虑线上的资料，和行业朋友的推荐。一般来说，我们会将供应商的资料整理好，做成一种容易对比的表格。这个阶段，我们更关注企业规模，注册资金，品质管理资质，获奖情况等等。
第二阶段，基本情况比较好的供应商，会要求提供样板，参考品质和工艺水平。品质和工艺基本达标的情况下，会拿老款产品或者图纸，请供应商报价。这个操作会更适合与现有供应商的报价进行比较。如果开始就用新款报价，一方面起不到对比的效果，另外也对产品开发带来风险。
第三阶段，需安排公司相关部门对供应商进行实地考察。主要有技术部，品质部，供应链部，采购部等等。每个部门所关注的侧重点当然会有所不同。一般的做法也会将各部门考察的重点编辑成固定的表格形式，尽可能客观地进行评分和描述。
第四阶段，就是相关部门共同讨论，给出评分结果和建议。选择供应商，不要作为一个单方面的决策，要做好集体决策流程。
对于已经认可的供应商进行长期评估，我们通常也会建立一些管理制度。
每个月对供应商的表现，有相关的数据和目标。比如交货准时率，VMI库存水平达成率，退货率等等。做成PPT向上汇报，也可以用这些PPT与相关供应商开会。
针对表现不佳的供应商，我们建议每个月或者每个季度，邀请到公司开会，展示数据趋势图，罗列问题和制定改善行动方案等等。问题严重的供应商，一定要邀请对方高层或者老板参与，引起重视。
每年对供应商还要进行一次审厂评估，审厂的内容跟引进供应商时做的审厂环节大致相同。但要注意的是，往年存在的一些问题，要特别关注供应商的改善结果。对优秀的供应商，也可以采取奖励的方式，比如进行表彰或者奖励自家的产品等等。
关于供应链部门，达成目标的话题，这一期先做一个概括。下一期我们将继续介绍一些工具，方法的应用。也将会回答读者提出的一些细节操作问题。我们下一期再见。